查看详情>> 前不久，一位在某中型民营企业做销售总监的朋友颇为郁闷，打电话诉苦，老板经常对员工讲忠诚、责任、义务等理念，很多员工也践行之，他对企业虽然谈不上忠心耿耿，但各个方面都为公司考虑。让他郁闷的是，老板经常讲话不算数；一般的不算数也就算了，关键是根据年初确定的绩效考核，销售部门应获得很大的奖励，但老板就是不予以兑现，说是“你也知道，今年资金紧张，暂缓一下，到今年5-6月份再发放吧！”本着替公司着想的考虑，暂缓就暂缓吧。结果这一暂缓，半年过去了，奖金到现在还没兑现。刚好进行半年度销售业绩回顾的当儿，与老板重提奖金之事情，当前销售压力大，刚好发放一下年初的奖金，也刺激一下销售队伍的干劲。结果老板的说法是：“现在销售压力很大，所以不能乱发资金，否则发完奖金他们跑了怎么办？这事还是暂缓一下吧！” 实在感觉心理堵得慌，就找来了几个铁哥们来喝酒。在谈到此事的当儿，这哥们儿边喝酒边骂，“靠，还是暂缓、暂缓！一谈到员工利益，就、、的暂缓、暂缓！一谈到对员工的要求，就是他妈的要求忠诚、责任、义务！” 另外一个也在企业混的哥们儿接话道：“这帮老板，就、、的会提要求，要忠诚，要责任，要义务。、、的，对员工的责任与义务则放一边去！还、、的对员工要求忠诚！变态！”听了这番话，我是即痛心又不好意思，也许是酒后吐真言吧，也没有真么忌讳，忘记了身边还有位他们的的哥们儿也在他们咒骂的群体。当然，这么多年的企业管理咨询的经历，笔者也确实感觉有太多的企业在管理当中存在的种种问题，有主观意愿的因素，但是我更认为是管理理念和方法的问题，我接触到的很多企业家都还是很乐意跟员工一起分享的，但即便这样，也会由于在企业中存在太多的管理方式的冲突，让员工对老板的为人产生质疑，实属冤枉！这是这么多年四处求学的后遗症吧！在此也不过多的延伸了，也欢迎有意者一起交流探讨，我的电话是******** 回到我们之前的话题，诚然，要求不对等的忠诚，绝对是一种变态，至少是一种自私和无理的要求。任何社会关系都是相互的，如今这种“变态“的要求，不止一个老板，一个领导，一个组织。老板要员工忠诚，上级领导要下级员工忠诚，这种忠诚要求背后的核心，说中性一些，是“父权”思想的集中体现；说偏激一些，是“皇权”思想的集中体现。那如何把这种“变态”行为变成一种“常态”呢？我想，这才是我们应该去讨论的话题！那首先让我们来重新理解一下“忠诚”的概念吧！ 我的理解，忠诚大致可以分为三类：一是基于算计基础上的忠诚，即当这种忠诚行为带来的利益大于这种忠诚行为付出的成本时而显示的忠诚；二是基于信任的忠诚，即当某个人或组织显示出长期的让他人认可和追随的行为表现而显示出的忠诚；三是基于情感的忠诚，如亲人之间、朋友之间、夫妻之间等。最为强烈的忠诚，是基于情感的，自发的，五条件的，最为稳固的忠诚，是基于信任的忠诚；而最易变动的忠诚，是基于算计的。佛家讲求“发心和动念”，我们在抱怨别人不忠诚时，不妨想一想，别人凭什么要对我们忠诚？我自己有做到对于对方的忠诚吗？还是只想他为我所用？因果关系不会例外的！ 问题是，现在很多老板、领导、组织，希望得到的忠诚是基于情感的，至少是基于信任的。但老板、领导、组织所表现出来的行为，则是基于算计的。这到底是为什么？志刚认为，这里面要分成两个方面来看，一者就是人出了问题，人心自私和狭隘导致最终的结果一定是众叛亲离，只是时间或者员工背叛的成本太大的问题，不想讨论这类问题，因为怎么弄都改变不了人的天性；先忠诚于人，而后方有人忠诚，这才是强者的道！主动，才有更多的机会！再者就是方法和表达方式的问题，志刚很想为这一类的老板或者领导不平。有好的动机却用了一套与之矛盾的表达方式把自己美好的冤枉变成一种诅咒传递给了员工。很长时间，我们的老师都告诉我们，管理在于控制，志刚从来不反对这个观点，但凡是绝对化则是没有益处的，这让我们很多美好的初衷在很多所谓的大师的控制和理智面前不得不改变了方向，因为他们是大师，所以我们相信自己是错误的，之前笔者遇到一位企业文化建设的老师，在课堂上大谈使命、责任、爱和格局，在和客户座谈时却说了“其实管理无非就是搞定的问题，要经常给员工洗脑”，当时真是让志刚不寒而栗！！在这种矛盾的动机和方式下产生的管理工具，试想会有好的结果吗？天知道！建立在愚人基础上的管控的就过只能有一个结局，愚到的都是真的“愚人”或者暂时为了某些需求而甘愿被愚的人！曾经我们有位关系不错的广东企业家朋友因为强行实施新的管理方式导致元老有异议，最终竟闹得要对簿公堂，曾经几乎亲如姐妹的人，却无法接受她认为的“背叛”！真的觉得有点可惜！虽然企业的变革不能因为某个人的意愿而停滞，但如果为改变而改变的话，这样的代价就有点不值得了！我们都知道，老干妈的掌门人陶妈妈，曾经连自己的名字都不会写，却带领了一直忠诚于组织的队伍创造了一个不错的商业成就，这又是为什么，我们在为客户服务的过程中，一直强调的一个词汇就是“配称”，何谓配称？拿陶妈妈的例子来说，她曾说过“我不懂管理，但是我知道怎样做妈妈”，是的，他用妈妈对孩子的标准对待员工，她是这么想的，也是这么做的，而且是时时处处都是这样“一个原则”在指导她对待员工的行为，这就是一个简单的理解配称的例子！围绕者一个点整合起来的资源，这种力量的巨大和持久是被太多的人所忽视的！相反的是，很多企业家有好的动机，但是很少有与之吻合的“组织表达方式”，甚至在学习了某些大师的愿景和使命之后又放弃了自己原本纯真的品质，因为在大师面前，自己感觉太渺小了！唉！！真不知道该怎么说啊！可惜！可悲！可叹！可恨！这会有什么危害？众多的事实已经摆在面前，很多追随者会发现这一事实，要么选择离开，要么反过来给予基于算计的忠诚。所以，很多人虽然心里有不舍的同事，但还是选择离开了企业；那些没有离开的，则在积累实力、寻找机会而离开。更加可悲的是，当很多企业家在学习了很多花哨的企业文化和理念后，在公司里大搞爱、感恩、承担、分享、荣誉、欣赏、、、，能够对企业有利的品质恨不得全部都上架，而且还自我感觉非常好，发现抱怨少了，彼此称呼更加亲密了，笑声多了，过了不久或者一段时间，却发现原本的创业元老还有自己最信任的人却绝情地选择了离开。这样的事情我们遇到很多，有一次我的一个朋友谈到这件事请都动情地流下了泪水，一个铮铮铁骨的汉子，被自己最信任的战友说成忘恩负义，有谁能受得了？我只想说的是，表达方式和动机同样重要！人有人的表达方式，组织也有组织的表达方式，制度、流程、文化、营销这些都是我们对客户、对员工的表达方式，我们企业家朋友可以经常问自己，我有几套指导原则？或者我有没有明确的指导原则？之前我们服务的一家创业型企业，也是很好的朋友，我们用三年的时间对其进行了彻底的改造，做到了公司角角落落的 “以点带面的配称 ”，不到三年的时间，在他们哪个传统得不能再传统的行业做到了第二，营业额从几百万轻松做到6000万，老总气色也实现了由暗黄到粉红的转变！而且我几乎可以肯定地说，他们是实质上的第一，形式上的第二，在可以预见的时间段内二者一定会合二为一！想来我们也无非就是做到了一点，那就是“配称”！消除企业对内对外所有矛盾和冲突点！ 退一步讲，很多企业还在给员工大谈忠诚的同时，忽略了对自身硬功的历练，我们深信“植好梧桐树，不怕没凤凰”，当然也不用担心凤凰会飞了，因为留下是她自己的主动选择，还有什么比“我愿意”更加稳固的呢？我们谈忠诚已经多少年了，还要谈吗？要的！但至少我们要有更加清醒的认识，即使老板、领导、组织给予了对应的忠诚、责任、义务等，在越来越讲究民主、平等、自由的就业者和人们，讲忠诚还有多大的用处，忠诚度也许更有现实意义，尤其是在面临思维活跃而又富有个性的80后、90后甚至00后的新生代人士？即便是忠诚，这种忠诚度也是一个动态的概念，我们不可能今天做了点投资，就认为可以一劳永逸了！对员工，对客户，我们有持续的提升自身的价值和真实的感情投入吗？如果没有，也许有人对我们的员工和客户更有吸引力、、、那我们就不要对员工和客户的流失而感到懊恼和奇怪了！ 在一个民主、平等、自由的时代，讲绝对的忠诚已经过时了，已经属于“皇权”的老黄历了。在这样的一个时代，应更多的讲“吸引力”。谁更富有吸引力，谁就具有巨大的魔力。在产品市场上，苹果产品的吸引力，吸引了一批又一批粉丝；在微博上，富有见底和影响力的人吸引了大量的粉丝；在人才市场上，富有吸引力的企业招收了大量的高素质高水平人才；在国际舞台中，富有吸引力的国家吸引力了全世界的智力和资本的汇聚。 当今世界，产品市场、互联网与微博的意见市场、人才市场、国际舞台乃至婚姻市场，都是讲究吸引力的市场。如何增强自身的吸引力，而不是空谈忠诚，才是真正顺应时代潮流的做法，才是正道。企业要在产品市场上打造满足客户需求的精品和品牌，而增加吸引力；在人才市场上要打造雇主品牌，增强吸引力；在个人职业发展中，要打造个人品牌，才能增强吸引力；在婚姻市场上，要从外到内装扮自己的美丽与帅气，增加吸引力；在国际舞台上，要提升整个国家的软实力与硬实力，增加吸引力。 不要奢望虚无的忠诚了，有吸引力才有持续力，在这个处处充斥着“眼球经济”的时代，谁更具有吸引力谁就能吸引更多的资源！

查看详情>> 最近，我和同事经常接到这样的电话"老师，您好，我是某某公司人力资源部经理，目前我们公司在进行公司绩效管理系统的梳理工作，某总对此事很重视，让我们各个部门一把手抽调出来成立了绩效委员会，我们老总听朋友说你们帮企业做的绩效系统非常好，就让我们打电话咨询一下，我们现在正在进行行业标杆企业绩效指标的研究，还整理了大量的KPI数据库，很希望与你们见个面，看看我们的考核指标怎么来定，顺便了解一下其他公司运用得最成功的是那一类的指标。。。”。 每次接到这样的电话，我们都非常感谢同学们的信任和对我们以往服务的认可，但是又感觉到很大的压力，因为我们感觉到越来越多的企业正在或者马上要用巨大的代价来为自己错误的绩效管理理念买单。最幸运的结果就是所有的努力成效甚微或者毫无成效；不幸的结果是因为错误的方法导致企业内部原有好的秩序的破坏，人员的不稳定性加剧；最让人担心的就是，因为复制标杆企业的指标而导致企业原有竞争优势的丧失，或者错失企业最佳发展时机，最终把企业带向一个慢性自杀的轨道！ 在这里，根据我们多年的学习、调研以及企业实际辅导的经验，给大家提供一些在绩效管理系统建设方面科学的指导原则： 首先，绩效管理系统是企业战略系统的执行和落地系统，要想让绩效管理有成效，它必须反映高级管理层包括企业家的战略愿景。仅仅把业绩指标横加给现有的流程，或许他可以驱动局部的改进，但是它不可能为整个企业带来突破性的可持续业绩增长，也不可能有效整合企业的资源树立企业的外在竞争优势；更加要命的是，很多人主张企业管理就等同于绩效管理，或者说企业管理就是绩效管理，用绩效管理替代企业其他的管理领域，误导了绩效管理的真正价值和目的，以过程来代替结果，这是很危险的！ 其次，绩效管理系统必须是在企业高层、中层和基层共同参与下完成的，缺了哪个层面都是不完整的，这也是很多企业在绩效管理执行中出现“肾虚和无力”的重要症结，如果高层或者老总没有参与和领导绩效管理系统的建设工作，她就不可能把这一系统和日常管理有效地结合企业，他还会用以往自己区别于员工的思维影响甚至主导企业的运营，其结果可想而知！ 再次，也是最重要的，建立企业的绩效管理系统最大的陷阱就是对“最佳企业”所用的指标的复制，正如成效咨询一直主张的，绩效管理体系是源自于或者服务于为企业带来突破性业绩增长的战略，那么，很多我们所谓的标杆企业的战略也未必适合自己，（这里很很多关于企业战略选择的关键决定因素和流程，在此不做延伸）因为每个企业面对的是不同的竞争环境，不同的客户和细分市场，而企业自己所具有的技术和能力也是不同的，这些都会对企业的战略产生巨大的影响，当然也就决定了企业的绩效管理系统的必然差异性选择，而我们往往忽视了这最重要的一点。我和成效咨询的同仁在沟通是有个共识，那就是：企业绩效管理系统的建立工作是一个高超的智力游戏，同时也是一项工作量很大的工程，就像很多企业反馈的“知易行难”，道理大家都懂，很多老师也都在讲，但是，很多企业在下定决心真正要做出一套适合自己的绩效管理体系并且把这套系统和企业的管理流程相互融合时才发现，原来并不像很多人讲的那么简单，这的确是一个充满艰辛并且深入细致的工作，当然也是一个充满快乐和富有成就感的工作。 基于对于问题的把握，我们和成效咨询的同仁在两年前就提出了“内训+辅导”一体化的微询辅导模式，以此消除企业各个层面的认知差异，统一共识，群策群力，为企业创建自己专属的管理体系；以牺牲我们自己市场量换取对每一位客户兑现价值的承诺，这个决定，我们纠结了很久，最后，我和我们同样酷爱教育事业的成效人一致认为，成效人应该为自己的信仰而努力，帮助有缘的企业拥有自己的专属体系，这也是一件很有意义的事情！ 市场是在变化的，企业行为的变化也是必然的，而企业应对市场变化的最常用的内部策略就是优化运营流程和绩效体系，我和成效咨询的全体同仁一直都在思考一个问题：为什么企业的学习成本会有增无减，但是市场效果并没有改善？原因无非有几点： 1、重复学习太多。相同或者类似的问题以出现，企业就要外出学习，知其然而不知所以然，只知道买鱼顶多带回点渔具，但是很少懂得如何更有成效地去钓鱼！而成效咨询追求的是，通过我们的服务，让企业的相关人员懂得如何去给企业，给自己的部门，或者给自己的岗位做策划，环境无论怎么变化，企业系统跟得上，员工能力不落后，从而实现企业的自主进化。 2、零散的学习太多，系统的学习太少。急于求成或者偷懒的心态造成很多企业都想出去学习之后，拿回来几个工具或者方法，在企业的某一个领域用用，而且要马上出成果，久而久之，企业就成了工具箱了，一大堆原本不错的工具带给企业的只有混乱，学武当派的招式，少林的内功，拿着华山派的剑，最后却发现自己已经走火入魔了！这些工具虽好，但却很难融合成一体，弄不好就会出现企业人格分裂！我们举个大家都熟悉的经历，什么时候我们感觉自己很轻松，做事情最有成效？肯定是你没有出现矛盾状态的时候，同意吗？简单不是肤浅，更不等于少，简单是或多或少的不同因素在条理和规律的组合之后外在展示！所以我们往往说，智慧的人最简单！企业也是一样，你只有在“一套标准”的指引下梳理企业的不同要素，才能在应对外在市场的变化时，简单、高效、精准！ 3、学习是很多，学偏的太多、落地的更少！运营管理的改善在促进企业短期业绩提升方面，是速度最快的！当然这一点我们企业和培训行业的同仁们都很清楚，同时也出现了一个必然的怪现象，企业向学习要效果，而且要“立竿见影”的效果，那很多培训公司就把价值诉求聚焦在这点上，久而久之，我们都把焦点放在了内部运营管理的改善上了，关起门来搞管理建设，不断地短期效果的迷信与追求让我们迷失了自己的方向。当下，我们要打开或者砸掉企业关闭了很久的大门，把自己真正放到市场的舞台上，一次来研究企业的经营和管理的改善问题，这样才有意义！企业的一切活动包括绩效管理都应该围绕树立企业的竞争优势来展开！ 好了，今天就谈到这里吧！抛砖引玉，希望能够给大家一些启发！志刚以及成效咨询全体同仁祝各位新老朋友事业顺利！诸事皆有成效！

查看详情>> 从事教育培训行业这么多年，接触了很多行业里面的一个特殊群体----代理商，其间不乏由此而成就一番事业的，有以次为跳板转型的，有专注代理兢兢业业深耕的，但更多的是作为代理商，该如何规划和经营自己的企业，这是大家最为头痛的问题，有人说代理商很简单，就是进货、卖货就好了，不用管那么多；有人说代理商没有什么自主权，就是依附于别人赚钱而已；真是这样吗？经过这么多年的经济洗礼，任何一个经济组织都不可避免地被卷入了市场竞争的洪流当中，代理商也不例外，如果我们还停留在产品竞争的时代想靠东家的品牌创富，估计东家不同意，就连消费者也不会接受！最终我们也会像其他商业公司一样会被市场扫地出门！在我看来，代理商已经不能作为一个简单的商业赚钱的路径来看待，他和其他商业组织一样要经受同样的市场的考验，也同样可以用充足的发展空间和自主权。在我们所接触到的代理商中，一些有思想有远见的优秀代理商通过团队的运作迅速崛起，经过短短几年的发展，他们铺设起了自己完善的销售渠道，每年的销量也能达到千万元甚至数亿元。但是在这些代理商迅速做大的同时，一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前，突出表现在以下四个方面： 一、基础管理困难重重。由于代理商起初多是看重货品和渠道，对于企业规范化运营要么无力兼顾，要么根本不重视，多头管理和口头管理非常普遍，流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时，亲情关系横亘其中，使得制度体系形同虚设，基础管理一片苍白。有的代理商甚至因为基础管理的单薄，在企业发展的一定的规模的时候，企业突然爆发危机，一夜回到解放前。 二、日常工作效率低下，市场反映迟钝。目标不清晰、责任不明确、分工不科学，员工工作缺乏主观能动性，没有责任心和积极性，工作效率极其低下，重复性工作十分普遍，导致人心涣散、稳定性不足和资源的极度浪费。 三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现，说明代理商对渠道的把控能力越来越弱，而且随着竞争对手的介入，企业越来越被动，利润空间越来越小！ 四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水，代理商很迷惘，却是无计可施！ 面对以上重重困惑，很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。 正确的思维认识才能指导正确的行为规范，代理商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维认识： 一、急功近利、偷懒省事的拿来主义。受整个市场风气和培训市场的熏陶，很多代理商都喜欢生搬硬套，照抄复制，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的慢性自杀的道路。某服装企业，在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式，借助总代理原有的渠道网络，在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2010年前后，该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论，最后把原因归纳为：总代理发展后劲不足。为了快速突围，在某培训公司的指导下，该公司推出了“代理商公司化运营”的方案，并且专门编写了一本《代理商运营指导手册》，代理商纷纷按照该指导手册，按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上，众代理商在谈及公司化运营问题时，纷纷反映道：除了经营支出增加外，以前的困惑依然存在。问题如何解决？靠东家来拯救自己吗？很多时候，我们代理商从总部拿来的充其量就是指导手册，而不能作为自己的执行手册，具体的执行还是要看自身的实际情况，天助自助者，在我们这么多年服务的众多代理商中，但凡是做得好的，人家的主观能动性和去企业经营的主动性都是显而易见的，参照但不拘泥于东家，等资源，等支持的往往得不到很好的发展，深圳举步维艰！我们要深刻认识到一点，代理商的命运应该掌握在自己的手中，如果我们有丝毫的托付心态或者担心自己的投入只是为别人做嫁衣的话，我们根本就不用再走代理这条路，那是在浪费自己的时间！ 二、为公司化而公司化。一些代理商在成功实施公司化运营之后，各项工作开展的有声有色，特别是销量得到了较大的提升，这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的代理商。于是，在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作，企业的组织突然激增，人员猛增，一片“繁荣景象”。这种“为公司化而公司化”的不理性行为，结果当然只能以失败而告终。我们所服务的代理商之中，有好几个都是行业的标杆或者说是品牌的持续冠军代理商，他们都非常重视自身的系统建设，当然也都是大家纷纷效仿的对象，但是我们发现，时间的因素更加强化了他们在自身领域的领导地位,（这是什么原因呢？其中牵涉到企业的战略选择品牌运作陷阱的问题，在此不做过多阐述！）对于效仿者来说，自身的管理水平确实漂亮了很多，但是在自我感觉良好的同时，越来越难应付的市场竞争却随之而来！这么多年来，我们几乎可以肯定地说，众多在还在重复着“复制”行为的代理商已经或者正在强化行业领导者的地位的同时步入了慢性自杀的温柔泥潭！ 其实，绝大多数的代理商在实施公司化运营的过程中，都没有弄清楚这样一个问题：实施公司化运营的目的何在？只有正确而深刻的认识了这样一个问题，我们才能将公司化运营有效的实施下去，使之真正发挥价值。但很多代理商在认识这个问题上都发生了一些偏差：把公司化运营等同于规范化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话，很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识，进而导致“伪公司化”现象的产生。 实施公司化运营的目的何在？个人认为：就是建立一套全新的赢利模式，依托品牌的既有优势，组合自身的优质资源，实现组织的可持续发展和盈利能力的提升。因为原有的产品时代经营模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。 既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。通过这么多年我们对于代理商层面的服务和研究总结，我们认为一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营实施到底，也很难保证代理商在新形势下在市场上逆势而上！ 1、建明有效的战略定位。任何企业都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能增长团队的工作士气，这对于代理商来说显得更加重要，我们所接触到的很多代理商企业的员工，普遍存在对企业前途和走向的迷茫，这实质上反映的是员工对于自己在代理商企业中对于自身前程的迷茫，我们又怎么能在员工还不清楚他们自己的走向的时候通过管理的工具让他们“奋力一搏”呢？那么对于代理商来说，什么是战略定位呢？所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在的意义。结合这么多年的总结，我们总结出了“配称型企业战略系统”，支持企业进行有效的自我战略定位以及有效地进行系统配称。 2、清晰有力组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素，代理商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。很多代理商做了很多年了，却依然画不出公司的组织构架，伴随着公司问题的不断出现，他们也四处寻找问题的解决方法，引入很多所谓的先进管理工具和方法，但是也只能是暂时掩盖问题的严重性，新的问题不断出现，旧的问题间断复发，企业陷入了把学习当作拨打119，永远解决不了根本问题。这是为什么？很多时候问题的根源就在于企业缺乏清晰有力的组织构架，一个没有骨头的人吃再多的巨能钙，也是无济于事的！ 3、持续不断的人力资源储备。企业之前的竞争很大程度上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。建立企业的人才梯队，强化自主人才培养的能力和机制，很多企业想从外界挖角，吃现成饭，很多时候也只是远水解不了近渴，一个企业在人才培养上无法自主，管理上的很多问题和障碍都会随之出现。其次，代理商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才，结合企业内部人才培养机制，形成人才引进的双渠道，只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。对于很多代理商而言，产品是既有的，我们充其量可以在品类、数量等方面做出选择，那么我们从宏观上来看还有哪些因素可以促进我们自身的成功呢？我们认为还有一个非常核心的问题，那就是“团队建设”和渠道开发，而我们认为团队是代理商成功的最为核心的要素，至少这么多年我们所接触的成功的代理商无不在团队建设方面苦下功夫，并因此而受益！我们在2009年推出项目“冠军团队培育系统”，立即受到很多企业的欢迎，更加验证了大家对于团队建设的重视！通过“产品+团队+渠道”三维模式，很多代理商企业快速受益。 4、规范高效的流程设置。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻挡经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程，才会有高效的执行力，这对于在这个速度就是效益的激烈市场竞争环境中显得尤为重要，目前在市场上，很多行业都在拼对市场和客户需求的反映和交付的速度，但是这一切都取决于公司内部运营中有没有规范高效的流程，在我们接触的有些企业中，客户的一个投诉有事需要三四天的时间，同样的行业，同样的事情，有的企业却只需要一个小时，这样悬殊的反映速度，在同样的市场竞争中，那可真应了那句话“战争开始前已经决定成败”了。 关于流程设置的问题，笔者想强调的一个重点是，很多企业在相似的领域喜欢复制别人的流程，或者根据自己企业的习惯和现实能力来定流程，我们认为这是非常不可取的，唯一能够决定我们运营流程的，有且只有客户，只是在制定的过程中我们内部的做法应该是“参考但绝不受限与当下的能力”，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，代理商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。 ５、精准高效的绩效管控。科学的绩效管理可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效管理将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。在此，我要强调的是，绩效管理不等于绩效考核，同时企业管理不等于绩效管理，我们强调绩效管理但是不能指望所有的问题都能通过绩效管理来解决，应为这种思路正在让很多企业让绩效管理工作变得走了味儿，甚至失去了他原本应该发挥的作用！我们说，企业绩效管理不是万能的，但是如果没有绩效管理，那将是万万不能的，想来这句话很是符合绩效管理对企业的价值了！我们企业在做绩效管理的时候，不妨仔细品味一下这句话的含义！关于企业绩效管理系统的问题，我们近几年推出的“生态型绩效管理系统”得到了众多企业的有效验证，希望可以帮助更多的有缘朋友解除这一块的困惑，为企业的可持续发展奠定基础！ 6、真实生动的文化体系。企业文化是一股无形的力量，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青，就必须形成有自身特色的企业文化。代理商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要做到真实而富有内涵，过于空洞和教条的话只能使其形同虚设，甚至招人厌烦。首先，我们来探讨一下代理商企业文化的真实性问题，为什么呢？在服务于这一特殊群体时我们发现，很多代理商要么从东家哪里拷贝过来一页文化准则，要么从同行甚至培训机构哪里抄来一些连老总自己都不知所谓的价值准则，别人说要高效，他们就让员工拼命地喊高效；人家说造福人类，他也说以人类的健康幸福为使命…很多时候,我们不知道企业文化到底是什么东西,为什么要有企业文化,以及如何产生、使用、强化和传承企业文化。今天，我不想告诉大家，企业文化是多么高尚而神圣的东西，更不是玄之又玄的东西，因为注入此类的话大家在课堂上已经听得太多了，回归理性，我们认为企业文化要做到几点：突出企业的个性化的人文精神面貌，为大家的工作找到一个自我高尚的理由，为组织的行为找到一个不会或者很难过时的是非判断标准。文化的宣传和体验是感性的，但是如果之前不能理性地对待，很多时候他只会让大家暂时的激动一下，过不了多久大家都会一动不动了！志刚想提醒大家的是，当我们单凭自己的喜好或者一时的主观感受而引入或者复制别人的文化时，我们要问自己下面几个问题：这些东西和我们企业的定位吻合吗？这些东西和企业的管理风格和制度环境兼容吗？这些文化要求的人员特质真的有利于公司最期望的能力或者作风的出现吗？您作为企业的掌舵者，您对这些文化能够深刻领悟并能富有真实感情地描述吗？之后，您再决定这些文化的舶来品是不是适合您的企业！ 当然，公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后，就可以发挥其最大作用，并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低，要想花最少的钱办成更多的事情，要想让公司化运营发挥最大的效果，代理商就必须得遵循以下三点原则： 1、从存在问题出发，通过流程的梳理来找寻问题的根源，并给予有效的解决方法。如果说公司化运营的目的在于创造一套新的盈利模式，那么他的过程就是解决原来经营当中存在的问题和不合理的因素。但在公司化运营过程中，很多代理商往往容易犯下“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误，他们喜欢参照成功的案例，而不是从自身的实际问题出发。一切不从实际存在问题出发的公司化运营都是空中楼阁，不切实际。 2、从现有资源着手，通过有效整合达到1+1＞2的效应。很多代理商在公司化运营过程中，喜欢废除一切原有的东西，大有一种“破釜沉舟誓不回头”的气概。从营销的角度出发，我们鼓励这种废旧迎新的精神，但我们更需要的是对现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的拥有。代理商在前期的市场运作中，已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中，我们应通过有效的整合，充分利用这些现有的资源，使其发挥更大的作用。我们在服务于企业的过程中，反对追求高成本投入的全面升级，而是找到企业最有价值的竞争主题，也就是首先要学会“拉山头”，找到符合自己发挥个性的优势领域；然后要在自己的山头上“排兵布阵”，也就是所谓的筑堡垒，通过围绕如何强化企业的竞争优势来配置企业的资源，把有限的资源投入到关键的领域，以最低的成本打造企业的竞争优势，以企业持续的优势换取持续的利润！再简单的系统，其生命力也胜过强大单项冠军！一时的输赢无需挂怀，持续的进步才是真理！ 3、以整体战略为导向，大胆地适时引进高端人才。绝大部分代理商对于“空降兵”的作用都过于迷信，他们自认为：利用他们先进的思想和丰富的经验，就可以迅速达到市场突围与销量提升的目的。其实这种做法实际上已经犯下了本末倒置的错误。首先，我们引进职业经理人应该是出于战术层面的考虑，而非战略层面，就是要通过战术的实施来促成战略的实现。其次，正确的用人观应该是：只用合适的，不用最好的。因此，公司化运营应该以整体战略为导向，引进合适的职业经理人，才能真正为我所有。但最为根本的，就是自己在人才的培养上所下的功夫，唯有如此，才可以避免出现，人到用时方恨少！ 公司化运营是一项系统的工程，也是代理商寻求可持续发展的有效路径，志刚就这几年服务客户的一些心得感悟与大家进行交流，希望可以给到那些正在或者打算走上“代理商”这条路的朋友一些支持！ 最后，祝愿大家在事业的路上，一路顺利！打造自己事业上的一个又一个的高峰！成效咨询全体同仁以及志刚愿成为您前进的道路上的忠实伙伴！一起开创事业的辉煌，贡献社会，造福苍生！

查看详情>> 最近，我和同事经常接到这样的电话：“，老师，您好，我是某某公司某总的助理或者人力资源部经理等，目前我们公司在进行公司绩效管理系统的梳理工作，某总对此事很重视，让我们各个部门一把手抽调出来成立了绩效委员会，我们老总听朋友说你们帮企业做的绩效系统非常好，就让我们打电话咨询一下，我们现在正在进行行业标杆企业绩效指标的研究，还整理了大量的KPI数据库，很希望与你们见个面，看看我们的考核指标怎么来定，顺便了解一下其他公司运用得最成功的是那一类的指标。。。”。 每次接到这样的电话，我们都非常感谢同学们的信任和对我们以往服务的认可，但是又感觉到很大的压力，因为我们感觉到越来越多的企业正在或者马上要用巨大的代价来为自己错误的绩效管理理念买单。最幸运的结果就是所有的努力成效甚微或者毫无成效；不幸的结果是因为错误的方法导致企业内部原有好的秩序的破坏，人员的不稳定性加剧；最让人担心的就是，因为复制标杆企业的指标而导致企业原有竞争优势的丧失，或者错失企业最佳发展时机，最终把企业带向一个慢性自杀的轨道！ 在这里，根据我们多年的学习、调研以及企业实际辅导的经验，给大家提供一些在绩效管理系统建设方面科学的指导原则：首先，绩效管理系统是企业战略系统的执行和落地系统，要想让绩效管理有成效，它必须反映高级管理层包括企业家的战略愿景。仅仅把业绩指标横加给现有的流程，或许他可以驱动局部的改进，但是它不可能为整个企业带来突破性的可持续业绩增长，也不可能有效整合企业的资源树立企业的外在竞争优势；其次，绩效管理系统必须是在企业高层、中层和基层共同参与下完成的，缺了哪个层面都是不完整的，这也是很多企业在绩效管理执行中出现“肾虚和无力”的重要症结，如果高层或者老总没有参与和领导绩效管理系统的建设工作，她就不可能把这一系统和日常管理有效地结合企业，他还会用以往自己区别于员工的思维影响甚至主导企业的运营，其结果可想而知！再次，也是最重要的，建立企业的绩效管理系统最大的陷阱就是对“最佳企业”所用的指标的复制，正如之前我们一直主张的，绩效管理体系是源自于或者服务于为企业带来突破性业绩增长的战略，那么，很多我们所谓的最佳企业的战略也未必适合自己，（这里很很多关于企业战略选择的关键决定因素，在此不做延伸）因为每个企业面对的是不同的竞争环境，不同的客户和细分市场，而企业自己所具有的技术和能力也是不同的，这些都会对企业的战略产生巨大的影响，当然也就决定了企业的绩效管理系统的必然差异性选择，而我们往往忽视了这最重要的一点。我和成效咨询的同仁通常说，企业绩效管理系统的建立工作是一个高超的智力游戏，同时也是一项工作量很大的工程，就像很多企业反馈的“知易行难”，道理大家都懂，很多老师也都在讲，但是，很多企业在下定决心真正要做出一套适合自己的绩效管理体系并且把这套系统和企业的管理流程相互融合时才发现，原来并不像很多人讲的那么简单，这的确是一个充满艰辛并且深入细致的工作，当然也是一个充满快乐和富有成就感的工作。 基于对于问题的把握，我们和成效咨询的同仁在两年前就提出了“内训+辅导”一体化的微询辅导模式，以此消除企业各个层面的认知差异，统一共识，群策群力，为企业创建自己专属的管理体系；以牺牲我们自己市场量换取对每一位客户兑现价值的承诺，这个决定，我们纠结了很久，最后，我和我们同样酷爱教育事业的成效人一致认为，成效人应该为自己的信仰而努力，帮助有缘的企业拥有自己的专属体系，这也是一件很有意义的事情！ 市场是在变化的，企业行为的变化也是必然的，而企业应对市场变化的最常用的内部策略就是优化运营流程和绩效体系，我和成效咨询的全体同仁一直都在思考一个问题：为什么企业的学习成本会有增无减，但是市场效果并没有改善？原因无非有几点：1、重复学习太多。相同或者类似的问题以出现，企业就要外出学习，知其然而不知所以然，只知道买鱼顶多带回点渔具，但是很少懂得如何更有成效地去钓鱼！而我们要追求的是，通过我们的服务，让企业的相关人员懂得如何去给企业，给自己的部门，或者给自己的岗位做策划，环境无论怎么变化，企业跟得上，员工不落后，从而实现企业的自主进化2、零散的学习太多，系统的学习太少。急于求成或者偷懒的心态造成很多企业都想出去学习之后，拿回来几个工具或者方法，在企业的某一个领域用用，久而久之，企业就成了工具箱了，一大堆原本不错的工具带给企业的只有混乱，学武当派的轻功，少林的金刚掌，拿着华山派的剑，最后却发现自己已经走火入魔了！这些工具虽好，但却很难融合成一体，弄不好就会出现企业人格分裂！我们举个大家都熟悉的经历，什么时候我们感觉自己轻松，做事情最有成效？肯定是你没有出现矛盾状态的时候，同意吗？简单不是肤浅，更不等于少，简单是或多或少的不同因素在条理和规律的组合之后外在展示！所以我们往往说，智慧的人最简单！企业也是一样，你只有在“一套标准”的指引下梳理企业的不同要素，才能在应对外在市场的变化时，简单、高效、精准！3、学习是很多，学偏的太多！运营管理的改善在促进企业短期业绩提升方面，是速度最快的！当然这一点我们企业和培训行业的同仁们都很清楚，同时也出现了一个必然的怪现象，企业向学习要效果，而且要“立竿见影”的效果，那很多培训公司就把价值诉求聚焦在这点上，久而久之，我们都把焦点放在了内部运营管理的改善上了，关起门来搞管理建设，不断地短期效果的迷信与追求让我们迷失了自己的方向。当下，我们要打开或者砸掉企业关闭了很久的大门，把自己真正放到市场的舞台上，一次来研究企业的经营和管理的改善问题，这样才有意义！企业的一切活动包括绩效管理都应该围绕树立企业的竞争优势来展开！ 好了，今天就谈到这里吧！抛砖引玉，希望能够给大家一些启发！志刚以及成效咨询全体同仁祝各位新老朋友事业顺利！诸事皆有成效！

查看详情>> 品牌的成长史其实也是一部代理商的成长史，一个品牌在某区域市场操作的成功与否，很大程度上取决于该区域的代理商。操作同一个品牌，不同的代理商运作出来的业绩可能会是天壤之别。如今，随着市场的不断发展，竞争的不断加剧，对代理商也提出了越来越高的要求，如何才能成为一名成功的代理商呢？一、选对品牌选择品牌好比娶老婆，直接决定了你的家庭是否幸福和睦，你的老婆起码必须和你志同道合，必须有共同语言。因为你是代理商，你所代理的产品就是你的收益来源，也是你的事业的基础，所以你必须要慎之又慎地选择合作的品牌。选择品牌先得认清自己的实力，经营大品牌当然获益的可能性比较大，风险也比较小；但大品牌经营的门槛一般比较高，供货折扣比较高，退换货等政策也往往比较苛刻，你需要有较强的资金实力做后盾。如果你自身实力不够的话，你亦无法和大品牌取得平等对话的权利，在合作谈判中可能会处于劣势。选择品牌时候不仅要看该品牌的实力，也一定要清楚该品牌的潜力。你必须了解该品牌老板的经营思路、其创造品牌的决心，该企业是否有专业的营销队伍等。有的企业也只是以为做品牌好赚钱，抱着试试看的心理运作品牌，并没有什么长远目标。行业内就出过这种笑话：广东某品牌在一些杂志上大张旗鼓做了几个月广告想创品牌，几个月后发现效益不行又回到从前的批发状态去了，苦了一批代理商。还有，你要注意该品牌的产品特点，是否符合你区域消费者的身体特征和喜好习惯等。很多品牌的产品在南方畅销，在北方市场就不见得有优势，中国南北方女性体型差异很大。陕西某代理商一年之内换了三个品牌，第一个品牌因为产品风格太欧化，不适合，在三个月后换了；第二个品牌做了约半年，价格太高，始终打不开多少市场，只好作罢；第三个品牌则刚做了不到三个月，该品牌的厂家就专门做外单加工去了，宣布不再做内销产品，该代理商也只好退出。一年下来，仓库里堆满了三个牌子的产品，资金精力投入了不少，却根本无利可图，你说这代理商累不累？所以还是那句老话：没有最好，只有最合适。你应该选择最适合自己的、实力相当的品牌作为你的经营首选。二、进行品牌的科学经营规划品牌所有权是属于厂家的，你代理了，就拥有了区域的经营权，你可千万别把什么都寄托在厂家身上，所以，更多时候，你得靠自己。一些领先企业大都也只能对你提供一些经营理念上的引导，具体市场细节的执行，都得靠你自己。如果你刚刚起步，你应该集中所有精力先做好一个品牌，切忌好大喜功；如果你已经有一定实力，你可以经营多个品牌。但你最好不要经营风格很雷同的品牌，尽量选择有不同定位的品牌进行经营，你要根据它们的特点对品牌进行有效的组合。你还要考虑淡旺季关系，保证淡旺季都有不同的经营重点。多品牌战略可以让你转移风险，增加和厂家谈判的筹码，也可以让你经营的产品能达到有效互补。还有，你经营的品牌一定要有重点，有的品牌能给你的经营树立形象，但不一定会有很高的利润。有的品牌没什么名气，但经营利润却可能比较可观。你可以将形象品牌和利润品牌有机结合。三、清楚的认识厂家认清楚你和厂家的关系，有利于你进行灵活的决策。厂家和你的合作永远都是临时的，你们之间的关系就是利益关系。千万别让一些私人的义气因素来主导你的经营。如果你经营不善，厂家可能会考虑撤换你；如果你经营太好，厂家可能会想收回经营权，改设分公司、办事处然后把利润据为己有，很多品牌厂家的区域经理都在虎视眈眈想取代你成为该市场的办事处经理。四、公司化运作代理商很多还停留在个体户批发商的地步，一手收钱一手发货，很多代理商不知道自己一个月利润收入具体多少、费用支出多少，不了解自己手中到底有多少货物，还是停留在夫妻店批发商的年代，这样的生意如何能做大？你要成为成功的代理商，你就应该注册成立自己的贸易公司，设立市场、财务、仓库等各部门，进行科学的管理运作。你要学会用电脑来管理你的库存你要学会建立客户管理系统…….。你的规范运作会为你吸引更多的客户，也能让你争取到更多的来自厂家的支持。浙江的某代理商，就成立了专门的销售公司，聘请职业经理人进行管理，营销部门有十来号人马，其一年某单一品牌的代理销售额就高达1000多万，相当于其他地区7、8个代理商的年营业额总和。理所当然他成为该品牌在全国的最大代理商，他也因此获得了厂家最大的支持，所以，几年来，他的业绩能一直保持着稳定的增长。五、牢牢控制自己的网络销售网络是你赖以生存发展的武器，但厂家可能会对你的网络虎视眈眈。记住，一定要严格控制好自己的网络，提高她们的忠诚度，让你的网络永远随你走而不是随着厂家品牌走。比如终端商的门头就可以很说明问题，网络是不是你的，门头上表现得最清楚。千万抓住机会，让门头不仅仅为你经营的品牌服务，适时的加上你的公司，或者你的连锁店多少号，你将累积不少你自己的品牌资产。你的网络是你唯一赖以和厂家谈判的筹码，千万别掉以轻心。你的网络除了经营你代理的品牌，是不是还在销售其它牌子的产品，甚至在销售你的主要对手的产品？你的经销商进货周期一般是多长？你的经销商愿意自行投入广告吗？作为代理商，你能轻易回答这些问题？请好好反思一下，你对你的现有网络控制力有多强？六、保持一定的库存拥有一定的库存不仅让你能更好的为经销商服务，还能对厂家构成一定的制约，厂家一般想撤换代理商时候，也会投鼠忌器，担心你的库存会冲击市场，不敢轻易动手。库存太多同样对你是风险，所以要学会保持良性库存，仓库里的，必须大部分的是畅销品，及时把你的滞销品进行处理或者退回公司。这样，你才不至于没有退路。充分发挥你的预测能力和前瞻性，在旺季来临之前抢先囤积一些畅销货物，这是经营成功的一门重要艺术。七、拥有自营专卖店或样板店自营专卖店是形象窗口，也是自己了解市场进行市场调研的重要工具，成功的自营店可以为下属经销商树立经营典范，提供参考借鉴，也能有效的帮你清理滞销库存。一个连自己的店都管不了的代理商，是不要寄希望去管理下属的加盟经销商了。一个连自营店都不能赢利的代理商，也不要指望下面的经销商能好到哪里去。如果你有能力把品牌进驻当地最有影响力的商场，那对经销商和消费者都非常有说服力，也会让你的上游厂家非常重视，大大增加你的成功指数。八、适时宣传自己厂家在你的区域投放的广告中，你一定不要忘记附加的宣传自己。高明的代理商往往愿意和厂家在区域合作运作广告，并及时地把自己的公司推出去，树立自己的形象。比如电视广告末尾打上你自己公司的电话，或者在报纸广告上留下你公司的地址，在厂家组织的一些招商会、新品发布会上，也千万抓住机会宣传让你的公司露露脸。这样，你会逐渐累积一笔丰富的品牌资产。九、灵活调整经营策略市场瞬息万变，需要灵敏的嗅觉和处事的果断。经营策略必须紧跟厂家的动向，你要严密关注厂商的政策制度以及市场的需求变化，及时作出策略上的调整。当你代理的品牌经营连续下滑的时候，提醒你温习孙子兵法的三十六计——走为上，及时投入别的品牌的怀抱。别去指望厂家翻身的那一天。十、适时推出自有的品牌做到一定的规模，你可以考虑推出自有的品牌，当然，一开始你不需要去设立工厂，你可以利用代理过程中建立起的关系，联系厂家进行贴牌生产，毕竟，现在拥有生产能力的厂家有很多很多。到一定时候，你可以去投资建厂，业界类似这样的成功代理商已有一些，他们的经验你可以去参考。如果有一天，当你被厂家抛弃、或者你抛弃了厂家的时候，你还有自己的牌子可以做，你能拥有自己的一份事业