课程前言：透视企业绩效管理的必然性
第一篇：走进绩效管理的标杆企业
第一单元：成功型绩效企业告诉您……
第二篇：全面认识卓越绩效模式
第二单元：关于绩效[围绕组织管理过程中出现的种种问题，探研人性与企业痛点]   
“熊出没”案例之绩效启迪   
中国企业痛点之“人性与绩效”   
解读企业发展轨迹与特点，剖析企业经营的本质；     
关于绩效，我们不得不的理解的特殊特性；
什么是绩效考核？是否等同于绩效管理？两者有着怎样的本质区别？   
什么是绩效管理模型？解读全面绩效管理的管理思路； 
业绩倍增系统之“绩效过程控制模型”,解析由绩效管理到企业经营管理模型构建.
【现场互动】---组织绩效与个人绩效常见的问题
第三单元：绩效布局及推行策略
3.1 绩效推行存在的各种因素和阻力,企业应该如何布局绩效?撑控全局?  
3.2 为何企业绩效在推行中屡屡失败?没有取得应有的成效?在绩效推行的过程中,需要经历哪些阶段?每个阶段需要注意和规避哪些问题?   
3.3 绩效成功关键之：一级推进“四步走“，   
3.4 绩效成功关键之：二级推进“四步走”。
【现场互动】---从经典视频中学习绩效精髓,反思绩效布局及推行策略
第三篇：绩效管理体系的设计与开发
第四单元：绩效管理体系方法论（BSC.KRA/KPI）   
4.1 解读目标与绩效体系；
4.2 BSC是什么？如何理解BSC?图文解析BSC战略图的设计思路； 
4.3 KRA是什么？KRA与KPI有着怎样的关联？KRA/KPI举例； 
4.4 KPI是什么？KPI从哪里来？
4.5 公司级KPI指标设计与目标分解：了解公司战略层级构成；  
以A公司为示例，解读企业战略到企业指标/目标的分解过程；
【沙盘演练】---以案例为基础，小组演练如何提炼公司级KPI指标
4.6部门级KPI指标提炼与目标分解    
4.6.1认识价值分析树，深入解析部门目标分解思路；   
4.6.2部门级KPI指标从公司级KPI指标提炼的原则---指标性质的三种划分方式；
4.6.3部门级KPI体系开发三步走：
4.6.4公司级KPI目标如何被有效分解到部门？纵向分解技术---矩阵分解方法的应用；
4.6.5部门KPI年度目标如何进行横向分解？---KPI指标横向分解策略。
【沙盘演练】---以人力资源部为例，小组演练如何建立部门级KPI指标体系
4.7岗位KPI指标提炼与目标分解
4.7.1职责分析法---岗位KPI提炼三步走：
4.7.2理解岗位职责；
4.7.3分析职责产出/顾客/要求及可衡量指标；
4.7.4筛选KPI---矩阵分解方法的应用。
【沙盘演练】---以招聘专员为例，小组演练如何建立岗位KPI指标体系
第五单元：基于过程控制的绩效量化技术
5.1企业建立了绩效指标体系，是否就可以完好的运作起企业绩效管理系统?为什么还要进行系统的量化技术？
5.2KPI指标体系具有哪些量化因素？需要具备哪些操作方法来保证公司、部门、岗位的绩效管理体系是科学有效的？
（一）常见的绩效指标计算方法有哪些？
（二）考核项目界定对绩效考核有着怎样的影响？如何对考核项目进行口径界定？需要
具备哪些操作步骤？企业常见的问题有哪些？
（三）在绩效考核中，数据指标受哪些因素的影响？又如何在绩效考核中确定数据的目
标指标？有哪些常见的方法？
（四）考核计划中，如何来设定考核项目的权重？具有哪些实操性的方法？在权重分配
时，又有哪些方面是需要注意的事项？
（五）绩效考核中，如何来设定不同项目的考核周期？
（六）绩效考核中，如何来制订评分规则？在实际应用考核中，有哪些常见的评分方法？
（七）绩效考核中，绩效的数据经常失真，应当如何控制？有哪些操作方法？
【沙盘演练】---如何设计一套科学、量化的绩效指标档案
第四篇：绩效计划制订与过程控制
第六单元：绩效计划
6.1绩效计划制订的思路；
6.2KPI的策略计划制定示例解读（教会您如何制订行动方案）；  
【沙盘演练】---选择1个KPI，探讨1月策略及行动方案
第七单元：绩效过程控制 
绩效过程控制：
（一）绩效过程控制决定绩效目标的达成，实际管理中，有哪些控制的方法？
（二）《日清表》设计思想与实际应用；
   （三）解读月度经营回顾（经营分析会）的作用与流程；
   （四）解读季度经营分析会报告内容与方法。
第五篇：绩效考核、面谈与激励
第八单元：如何设计科学规范的绩效考核制度  
8.1考核误区:为何企业绩效考核起不到真正的作用？绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，如何实现不同岗位的考核平衡？如何规避各级考核中存在的考核误区？
8.2企业各部门主管平时工作很忙，没有精力，也没有兴趣做好考核工作，打分满分主义、形式主义，如何设计一套规范的绩效考核表？
【现场解析】---以实表为例，系统解析《组织绩效考核实绩表》的设计及SOP操作
8.3何为“三位一体“的绩效激励机制？怎样激励制度才能让公司绩效（收益）、部门绩效、岗位绩效高度的统一？如何让员工保持高度激励性和执行力？
【现场解析】绩效奖金正负三角分配模型的防呆设计（独家首创） 
8.4公司级激励方案设计：如何设计具备高激励的公司绩效奖金方案？不同的方案设计，对企业的绩效推行有着怎样的影响？
8.5部门级激励方案设计：部门经理在整个绩效考核体系中，担负着核心功能，如何确定部门与部门经理的考核分值，实现部门间的绩效奖金合理分配？---激励最大化，成本最小化
8.6岗位级激励方案设计：面对部门经理评分集中，凭借主管的个人喜好给员工打分，在实际操作中如何实现有效规避？以取得让员工信服的个人绩效考核分值？以此实现员工个人奖金的合理分配?
【现场互动】---部门、岗位绩效奖金设计五步走
第九单元：绩效辅导与面谈的技巧与方法   
9.1绩效教导实施的目的与作用
9.2优秀的教练如何对部属实施绩效教导？
【沙盘演练】---根据《性格测试表》，小组演练测试学员的性格特征  
9.3绩效面谈谈什么？ 
9.4绩效面谈涉及哪些步骤？    
9.5绩效面谈针对不同类型的员工，有哪些面谈策略和方法
【案例分析】---绩效面谈出了哪些问题？
第十单元：绩效考核结果应用策略
10.1绩效考核与薪酬设置策略---告诉你优秀的企业员工加薪谁说了算？如何利用绩效构建企业的薪酬通道；
10.2绩效考核与员工晋升策略---如何利用绩效考核,来设计员工晋升发展通道？ 
10.3绩效考核与员工培训策略---培训形式化，员工不参与，如何利用绩效推动员工培训与人才梯队建设？  
10.4绩效考核与年终奖金策略---钱花了，员工抱怨四起，年终奖金如何体现公平性，获得最大化的激励？

绩效考核与人力成本作控制策略---人力资源部在人力成本控制上花费大量精力，但效果甚微,其因何在？
【现场互动】―――如何透过绩效机制有效控制人力成本？（独家首创）
10.5绩效考核与劳资风险控制---如何利用绩效建立良性、和谐、安全的用工体制？   
10.6简述绩效管理与激励之道。