公司信仰的塑造问题，也就是公司从优秀到卓越的路径问题。一个企业的信仰构建，是一件非常容易又是非常艰难的事情。说它容易，是因为公司信仰或者文化核心，只要企业愿意认真、清晰地去做,就容易得多,说它困难,是因为很多企业还没有真正认识到企业信仰或者文化对于企业的实际意义,对于信仰或者文化多是高谈阔论,根本不着经营管理的边际,所以很难真正树立起来自己的信仰体系和文化核心。
国际企业信仰管理大师、丹麦学者昆德(JesperKunde)先生的"企业个性分析模型"告诉我们：一个公司的信仰能否成为具有个性的影响力和市场优势,取决于三个相互影响又相互作用的要素:公司对自己的认识;公司所期望将来得到的认识;市场(客户等)对公司的认识。三个因素的协调性和一致性越高,企业的特点就越鲜明突出,公司信仰才能更有效地建设和管理,塑造企业信仰一般依照以下步骤展开：
◎缜密安排计划
计划是基于调研的总体结论和企业的价值核心（信仰核心）,要充分考虑信仰提升执行中可能遇到的动力和阻力,充分考虑整体计划的时间长度,充分考虑可能需要的组织支持,充分考虑计划执行的预算,一般情况下,需要企业成立临时的组织,以便更好地沟通信息和辅导执行。临时组织的组成一般是至少有一名企业的高管,几名活动成员和外部辅导专家。
◎传达信仰信号,制定信仰标准
人们长期习惯于按部就班的工作,对改变和提升会有一种自然的排斥或者漠视反应。因此作为信仰提升的开始,必须向大家清晰地传达新的信仰信号,告诉大家我们所遇到的新的环境挑战,以及我们所希望的未来图景,尤其要通过一个事件来传达"我们不能这样了"之类的强音。
肯德基的新任总在为了让总部和分部的管理人员彻底改掉官僚主义的大企业作风,树立"走动式管理"的新的文化,一夜之间把所宿管理人员的办公椅子的椅背全部锯掉；无独有偶,同样为了解决大企业病的问题,IBM的新任总裁则高调提出了"让大象跳舞"的思想,一时引起企业的震动。
青岛一家民营企业,为了使企业重新焕发斗志,树立新的信仰,公司除了清晰自己的文化体系之外,更是及时更换了一大批管理干部,让符合公司新的信仰要求的人员占领了主要的领导岗位。济南的一家国有企业为了解决"主动性不够"的问题,全员学习QBQ（问题背后的问题）,并旗帜鲜明地提出建立"我的责任"的新文化。
信号传达后,要围绕信号所诠释的信仰核心,进行衡量标准的确立,家得宝公司就是通过"新文化的优先事项"来确立自己的信仰标准的。如将原来的主观绩效考评调整为指标式绩效考评,将原来的各个营业部各自为政调整为资金、信息和人才共享。
新的衡量指标一定会遇到巨大的阻力，甚至会导致一些成员离开公司，但是依然会有人愿意与企业共同行动。随着时间推移,人们慢慢地开始转变,开始逐渐喜欢新的标准和行为模式,新的行为模式又会对心智模式产生影响,从而强化人们对企业的信赖,以至于信仰更加坚定。
◎定制变革工具包
企业的信仰管理不同于一般的宗教组织的信仰管理,企业管理是需要一整套商业机制运行模式的,同时这套模式又必须在企业中相互合作、彼此协调一致。美国著名的管理大师拉姆·查兰（RamCharan）称之为"公司的社会架构"。这些机制或者模式中有很多是常见的运营工具,有些是基于企业实际开发的新的管理工具,工具的有效整合即形成工具包。工具包使得文化和信仰核心得以通过管理手段深植到企业的各个环节和层面。
◎层层布道
无论是信号还是机制或者工具,都必须让企业的成员迅速掌握,这样就必须有一批企业信仰体系的布道者。最初的布道者应该是外部辅助专家,因为其更能客观地阐述企业所面临的局面,但是这样的布道一般是不公开的或者是半公开的,所有的完整信息要首先通过企业的带头人（董事长、CEO、总经理等）来发布,也就是说企业的领导是企业首当其冲、义不容辞的布道者,其次是管理高层、管理中层和基层管理者。
布道首先要讲清楚公司新的信仰体系的"为什么、是什么和怎么做",尤其要结合自己的岗位和主要的工作进行诠释,并且要有记录、可衡量。一般情况下有了工具包,布道就会做到有的放矢。
◎衡量修正
衡量是对一个信仰体系执行后的效果评估,修正则是对评估后的结果进行辅导提升或者改进。树典型、促后进,及时纠正一些偏离企业信仰方向的行为,都是非常有益的做法。衡量修正一般会有正式的量表,这样可以避免督促的随意性,确保企业信仰运行在一个公平公正的标准之下。
经过新的管理实践,企业取得了预想的效果,获得了业绩的回报,成员便会再次信奉企业新的信条,这里的"信"已经成为一种驾驭动态环境的"自信中的笃信",或者叫"变化中的不变信仰",这对企业来说是极其重要的。
有新的实践就会有新的心得、新的经验,就会产生新的思想和思维,企业像一个重生的孩子继续自己的思考和验证思考。周而复始,不断地持续改进或者跳跃式的变革,使企业在不断变化中获得不断的提升。